Johtaminen ja joustavuus
Tässä artikkelissa määritellään resilienssi, mikä edistää resilienssiä, miksi se on yrityksille tärkeää. Miten voidaan parantaa yksilön- ja työyhteisön resilienssiä, millaisia johtamisen näkökulmasta on resilienssipotentiaaliin. Kuinka resilienssiä syntyy, kehittyy sekä kuinka sitä ylläpidetään.
Kotimaisten kielten keskus (Kotus) määrittelee Resilienssin kyvyksi pysyä toimintakykyisenä vaikeissa muutostilanteissa sekä palautua niistä. Sanan lähtökohtana on englannin resilience "resilienssi", joustavuus, takaisin ponnahtaminen. Kohtakangas (2019) mukaillen Vogus ym. (2007) Masten (2002) "resilienssi rakentuu resurssineuvokkuudesta sekä hallinnan ja kestävyyden tunteen motivoivasta vaikutuksesta. Se vahvistuu, kun yksilöllä on pääsy riittäviin sosiaalisiin, emotionaalisiin ja materiaalisiin resursseihin. Vaikeina aikoina neuvokkuutta on hakeutua näiden voimavarojen pariin". Voimavarat voidaan myös jaotella käyttötarkoituksen mukaan, ne voivat hillitä riskitekijöiden vaikutusta, edistää toimintakyvyn säilymistä kriisin aikana, nopeuttaa sopeutumista sekä suojata ja vahvistaa olemassa olevia voimavaroja. Määttänen (2021) mukaan sisupiirrekyselyissä on havaittu hyödyllisiksi, niissä on yhteyksiä terveyskäyttäytymiseen, fyysiseen terveyteen, mielenterveyteen sekä hyvinvointiin. Ts. kestävyys, resilienssi, toivo ja henkinen lujuus ovat yhteydessä hyvinvointiin. Valli (2020) mukaillen Hanhinen (2010) työyhteisöosaamisen kategoriaan organisaation tuntemus ja kulttuuriin sopeutuminen ja henkilökohtaiset ominaisuudet ja asenteet puolestaan ovat sopeutumiskyky sekä joustavuus. Täytyy myös ymmärtää, että yksilölliseen joustavuuteen (sopeutumiskykyyn) vaikuttavat sukupuoli, ikä, terveydentila sekä persoonallisuus. Valli (2020) toteaa tutkimuksessaan, että resilienssitasoja on useita päällekkäisiä, niitä ovat yksilötaso, esihenkilötaso sekä organisaatiotaso. Yksilön resilienssin kehittyy, miten hän itse asemoi itsensä organisaatioon ja muihin ryhmän jäseniin. On myös huomattava, että resilienssin muodostumisen prosessi on yksilöllinen ja on aina henkilökohtainen päätös, mitä pitää yleisenä ja pysyvänä ja mitä taas ohimenevänä.
Kohtakangas (2019) toteaa tutkimuksessaan armollisen itsensä johtamisen teoria resonoi myötätuntoisen kohtaamisen kanssa, joka kannustaa muiden ihmisten välittämään ja aitoon kohtaamiseen sekä tarjoaa tapoja toimia joustavasti erilaisissa tilanteissa, omat toimintataipumukset tunnistaen. Armollinen itsensä johtaminen toimintatapana kuvasi tutkimuksessa proaktiivista neuvokkuutta löytää itsestä ja ympäristöstä voimavaroja hyvinvoinnin kasvattamiseksi ja näin ominen selviytymisvoimavarojen vahvistukseen. Uusitalo & Heikkilä (2009) raportoivat resilienssin näkökulman voivan tuoda uusia mahdollisuuksia muutosten ja poikkeamien tunnistamiseen sekä vaaratilanteiden kehitysvaiheiden analysointiin. Perinteinen riskienarvointimenetelmällä tätä ei voida toteuttaa, jossa ei ole mahdollisuutta havaita poikkeamaa ja ehtiä siihen reagoimaan.
Entistä tärkeämpänä Alasoini (2010) mukaan nähdään yrityksille asiakasjoustavuus, nopeus ja ketteryys. Tämä on nähty erityisesti nopeasti kehittyvillä aloilla, jossa tuotetaan innovaatioista, prosesseja virtaviivaistetaan sekä organisaatioita ohennettu ja madallettu. Joustavan prosessimaisen toimintatavan muutokset ovat tarkoittaneet muutoksia ihmisten arjessa työpaikoilla. Johtamisen muutos on koskenut johtamisen käytäntöjä ja prosesseja, vähemmän ajattelun taustalla olevaa ihmis- tai organisaatiokäsitystä.
Yksilön- ja työyhteisön resilienssi
Viestintä ja kommunikaatio ovat tärkeitä tekijöitä Uusitalo ym. (2009) mukaan resilienssin kehittämisessä, yksilön resilienssin vaikuttaa myös se, miten organisaatio antaa tilaa yksilön omalle ajattelulle ja työhönsä vaikuttamiselle. Aro & Römö (2018) listaavat hyvän työilmapiirin perusasioita, jotka käyttöön otettaessa lisäävät organisaatiossa joustoa ja resielienssiä.
- Keskittyminen omaan perustyöhön.
- Kohtele organisaation ihmisiä kunnioitettavasti ja arvostavasti.
- Nojaa faktoihin, älä juorua tai perusta mielipiteitäsi vaikutelmiin, ainoastaan tosiasioihin.
- Ole avoin erilaisuudelle ja erimielisyydelle.
- Ota aktiivisesti vastaan apua, tukea ja neuvoja sekä tarjoa itse niitä.
- Havainnoi keskeneräisyys toisissa ja etenkin itsessäsi.
- Vaihda mielipiteitä, anna ja ota vastaan palautetta.
- Kunnioita pelisääntöjä sekä toisten rajoja.
- Ratkaise epäkohdat, joihin voit vaikuttaa. Kerro eteenpäin epäkohdat, jos et voi itse niitä ratkoa.
- Huolehdi työstä palautumisestasi.
Resilienssipotentiaalin johtamisen Valli (2020) näkee (kriisinhallinan näkökulmasta):
- Resilienssi potentieelipääoma; itsensä ja muiden johtaminen, luottamuksen edistäminen, omien rajojen ja stressioireiden tuntemus
- Resilienssi johtaminen; palautejärjestelmät, esimerkillä johtaminen sekä inhimillinen kohtaaminen, luottamus ja työyhteisön tuki.
- Resilienssilähtöinen oppiminen; resilienssin ylläpitäminen parhaalla mahdollisella tavalla (vuorovaikutuksen ja palautteiden kautta).
- Toimintakyvyn vaaliminen; toimintakyvyn osatekijöiden ymmärtäminen ja palautteiden hyödyntäminen, yksilön tarpeiden huomioiminen ja niiden täyttäminen.
Oivalluksien syntyyn Carlsson & Forssell (2017) mukaan rakentuu aivoissamme uusia hermoratoja, kun ajattelemme asioita asioita eri tavalla kuin ennen. Joustavuuden hyödyt johtuvat aivojemme toiminnasta. Salonen (2020) mukaillen Rovelli (2017) näkee, että tarvitaan lämpöä organisaatiossa, jotta transformatiivinen uusiutuminen on ylipäätään mahdollista. Lämmöllä on vaikutusta liikkeeseen ja tapahtumiin, vain lämpimässä molekyylitkin liikkuvat nopeammin. Lämpö on vuorovaikutteista liikettä, jolla luodaan työyhteisöön luottamusta sekä psykologista turvallisuutta ja monia muita osa-alueita resilienssin lisäksi. Fäldt (2023) mukaan mitä parempia kohtaamisia meillä on toisten kanssa työyhteisössä, sitä tyytyväisempiä ja enemmän aikaansaavia olemme.
Korkeala (2017) muistuttaa, että joustokyvyn kehittäminen vaatii harjoittelua, joka on osalle hankalampaa kuin toiselle. Toiminnoistamme huomattava osa on automaattiohjauksella, näiden tietoinen tarkasteleminen ja ärsykkeiden tahdonalaisen hallinnan harjoitus on positiivisen mielenterveyden 'aivojumppaa', joka lisää hyvinvointia pitkällä aikavälillä. Saavutetun hyvinvoinnin ylläpitäminen edellyttää sopeutumisen estämistä.
Lähteet:
Alasoini, T. (2010). Mainettaan parempi työ. Elinkeinoelämän valtuuskunta EVA. https://www.eva.fi/wp-content/uploads/2010/11/mainettaan_parempi_tyo1.pdf Luettu 3.3.2024
Aro, A., Rämö, A., Aho, J., Kedonpää, K., & Lappi, T. (2018). Työilmapiiri kuntoon. Alma Talent.
Carlsson, M., & Forssell, C. (2017). Esimies ja coaching: Oivaltava coaching johtamisen työkaluna (3., uudistettu laitos.). Tietosanoma.
Fäldt, S. (2023). Sydämellä töissä. Avain.
Karma, M., kauppakorkeakoulu, T., Economics, T. S. o., organisointi, J. j., Organisation, M. a., laitos, J. j. y., & Entrepreneurship, D. o. M. a. (2012). Tunnetaito neljässä organisaatiotyypissä - Merkitysten joustavuus yhteisön menestystekijänä. Turun yliopisto.
Kohtakangas, K. (2019). Välittävä johtajuus ja armollinen itsensä johtaminen konkurssin tai alasajon tehneiden yrittäjien kokemuksissa. Lapin yliopisto.
Korkeila, J. (2017). Terve mieli terveissä aivoissa. Lääkärikirja Duodecim. https://www.duodecimlehti.fi/duo13528 Luettu 3.3.2024
Määttänen, I. (2021). Onko sisu terveellistä? Lääkärikirja Duodecim. https://www.duodecimlehti.fi/duo16354 Luettu 3.3.2024
Salonen, E. (2020). Johda energiaa: Kohti uusiutuvaa organisaatiota. Basam Books.
Uusitalo, T., Heikkilä, J., Rantanen, E., Lappalainen J., Liuhamo, M., Palukka, P., Hämäläinen, P., Ennakoiva ja joustava turvallisuuden johtaminen. Resilienssi Suomessa. (2009) Tutkimusraportti VTT-R-09394-09. https://publications.vtt.fi/julkaisut/muut/2009/VTT-R-09394-09.pdf Luettu 20.2.2024
Valli, L. (2020). Kuolema kuittaa univelan?: Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa. Tampere University.