Miksi “proaktiivinen työntekijä” voi olla myös organisaation oire

Proaktiivisuutta pidetään lähes aina vahvuutena

Proaktiivisuutta pidetään työelämässä lähes poikkeuksetta myönteisenä ominaisuutena. Organisaatiot etsivät oma-aloitteisia työntekijöitä, johtajat toivovat ihmisiltä ennakoivuutta ja työpaikkailmoituksissa korostetaan kykyä tarttua asioihin ilman jatkuvaa ohjausta. Useimmiten tämä onkin perusteltua. Oma-aloitteisuus helpottaa työn sujumista, vähentää tarvetta mikromanageeraukselle ja auttaa asioita etenemään tilanteissa, joissa kaikkea ei voida johtaa ylhäältä käsin.

Silti proaktiivisuuteen liittyy yksi harvemmin esitetty kysymys: mitä jos jatkuva proaktiivisuuden tarve ei kerro pelkästään työntekijöiden vahvuudesta, vaan myös siitä, etteivät työyhteisön rakenteet kanna ilman jatkuvaa epävirallista paikkaamista?

Tavoite ei ole vähätellä proaktiivisuutta, vaan erottaa toisistaan terve oma-aloitteisuus ja tilanne, jossa organisaation toimivuus alkaa riippua siitä kohtuuttomasti.

Milloin proaktiivisuus alkaa kertoa rakenteellisesta ongelmasta

Monessa organisaatiokulttuurissa tietyt ihmiset alkavat ajan myötä ottaa hoitaakseen asioita, jotka eivät varsinaisesti kuulu heidän rooliinsa. He muistuttavat muita aikatauluista, ennakoivat mahdollisia ongelmia ennen kuin niitä ehtii syntyä, täyttävät vastuunjakojen aukkoja, yhdistävät eri osapuolten tekemistä toisiinsa ja varmistavat, ettei kokonaisuus lähde hajalle silloin, kun kukaan muu ei aktiivisesti ota siitä koppia.

Ulospäin tämä näyttäytyy korkeana työkyvykkyytenä, vahvana omistajuutena ja poikkeuksellisena vastuunkantona. Samalla se voi kuitenkin peittää alleen olennaisen rakenteellisen ongelman: järjestelmä ei ehkä toimi ilman, että joku jatkuvasti kompensoi sen puutteita.

Kun organisaatiossa vastuunjako on epäselvä, priorisointi ontuu, päätöksenteko viivästyy tai johtaminen jättää toistuvasti aukkoja, nämä puutteet eivät aina näy välittömästi kaaoksena. Usein ne jäävät piiloon juuri siksi, että joku paikkaa niitä ennen kuin ongelmat ehtivät konkretisoitua. Tällainen epävirallinen paikkaaminen voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että joku vie eteenpäin päätöksiä ilman selkeää mandaattia, muistuttaa muita asioista joita kukaan ei omista tai ottaa vastuuta kokonaisuuksista, jotka ovat jääneet rakenteellisesti ilman omistajaa.

Tällöin proaktiivinen työntekijä ei ainoastaan tee omaa työtään hyvin, vaan hän alkaa huomaamattaan ylläpitää järjestelmää tavalla, jonka kuuluisi syntyä rakenteista eikä yksittäisen ihmisen jatkuvasta ennakoinnista.

Kun organisaatio alkaa nojata samoihin ihmisiin

Tässä kohtaa voi syntyä helposti vääristymä, jossa organisaatio alkaa pitää tätä toimintatapaa normaalina. Se, että joku jatkuvasti näkee pidemmälle, tarttuu epäselviin kokonaisuuksiin ja paikkaa muiden väliin jääviä asioita, alkaa näyttäytyä odotustasona eikä poikkeuksellisena lisäpanoksena.

Vähitellen koko järjestelmä rakentuu oletukselle, että joku kyllä huomaa, joku kyllä reagoi ja joku kyllä pitää langat käsissään. Tällöin proaktiivisuudesta ei enää synny lisäarvoa toimivan rakenteen päälle, vaan siitä tulee näkymätön tukiranka, jonka varassa koko toiminta pysyy kasassa. Tämä kuormittaa erityisesti niitä ihmisiä, joilla on taipumus nähdä kokonaisuuksia nopeasti ja tarttua asioihin ennen kuin niitä pyydetään. Heistä tulee helposti organisaation epävirallisia kannattelijoita, vaikka heidän tehtävänkuvaansa ei koskaan olisi kirjattu tällaista vastuuta.

Samalla muut työntekijät voivat näyttäytyä vähemmän sitoutuneina tai vähemmän vastuullisina, vaikka todellisuudessa he vain toimivat omassa roolissaan ilman tarvetta jatkuvaan rakenteiden paikkaamiseen. Näin yksilöiden välille alkaa syntyä epäreilu vertailuasetelma, jossa osa kantaa järjestelmän puutteita henkilökohtaisena lisäkuormana ja osa näyttäytyy passiivisempana lähinnä siksi, ettei osallistu samaan epäviralliseen ylläpitotyöhön.

Toimiva organisaatio ei rakennu jatkuvan paikkaamisen varaan

Organisaation näkökulmasta ongelmallisinta on, että niin kauan kuin nämä ihmiset jaksavat kannatella järjestelmää, varsinaista ongelmaa ei välttämättä nähdä. Asiat etenevät riittävän hyvin, projektit valmistuvat ja arki pysyy hallinnassa, joten rakenteellisiin puutteisiin ei synny todellista painetta puuttua. Organisaation toimivuus näyttää ulospäin paremmalta kuin se todellisuudessa on, koska järjestelmän heikkoudet peittyvät yksittäisten ihmisten ylimääräisen työn alle.

Tästä syystä korkea proaktiivisuus ei ole aina pelkästään positiivinen signaali. Se voi kertoa osaamisesta, vastuullisuudesta ja vahvasta omistajuudesta, ja samalla se voi kertoa siitä, että organisaation toimintamallit eivät ole riittävän selkeitä, vakaasti johdettuja tai rakennettu niin, että ne kannattelisivat työtä ilman jatkuvaa paikkaamista. Mitä enemmän järjestelmä tarvitsee yksittäisten ihmisten epävirallista ennakointia pysyäkseen toimintakykyisenä, sitä enemmän kannattaa kysyä, onko ongelma todella ihmisissä vai siinä rakenteessa, jonka pitäisi kannatella heidän työtään.

Kypsä organisaatio ei tarkastele proaktiivisuutta vain yksilön vahvuutena, vaan osaa kysyä myös, miksi sitä tarvitaan niin paljon. Jos samat ihmiset joutuvat jatkuvasti ottamaan ylimääräistä vastuuta, ennakoimaan muiden puolesta ja paikkaamaan rakenteellisia aukkoja, kyse ei välttämättä ole siitä, että he ovat poikkeuksellisen lahjakkaita. Kyse voi olla siitä, että järjestelmä nojaa heidän vahvuuksiinsa enemmän kuin sen pitäisi.

Parhaimmillaan proaktiivisuus on toimivan organisaation päälle rakentuva lisäarvo, joka nopeuttaa, vahvistaa ja rikastaa tekemistä. Huonoimmillaan se on merkki siitä, että järjestelmä toimii vain siksi, että joku jatkuvasti kannattelee sitä enemmän kuin hänen pitäisi.

Todella toimiva organisaatio ei rakenna menestystään sen varaan, että oikeat ihmiset paikkaavat jatkuvasti väärää rakennetta. Se rakentaa rakenteen, joka kantaa myös silloin, kun kukaan ei tee enempää kuin oman tehtävänsä.

Artikkelin optimointia ja rakenteen toimivuutta on testattu tekoälyn (tukiälyn) avulla.